Je kreeg die welverdiende promotie. Je was namelijk de beste van jouw team. Dus toen de vacature kwam, was het niet meer dan logisch dat jij de stap maakte. Maar dat wat je zo goed in je vak maakte, staat nu jouw ontwikkeling als leidinggevende in de weg. Hoe dat zit, leg ik in deze blog uit.
In mijn 30 jaar in grote internationale organisaties zag ik het regelmatig gebeuren: iemand die uitblonk in zijn vakgebied kreeg een leidinggevende rol aangeboden. Een verdiende beloning voor jarenlange inzet en prestaties. En terecht, want wie beter dan je beste medewerker weet hoe het werk werkt?
Maar of het nu de beste verkoper was die salesmanager werd, de meest ervaren projectleider die een team ging aansturen, of de specialist die ineens eindverantwoordelijk werd voor mensen in plaats van voor inhoud: zelf excelleren in je werk is iets totaal anders dan anderen helpen excelleren. En dat is bovendien nog maar één onderdeel van leiderschap.
Wat ik vaak zie, is dat deze nieuwbakken leidinggevenden terugvallen op wat hen succesvol maakte. Ze leggen uit hoe het moet, nemen taken over, sturen op details in plaats van op richting. Begrijpelijk, want dat is hun kracht. Dat is wat ze kennen en wat hen succesvol heeft gemaakt. Vanuit de leidinggevende bekeken is dat gedrag dus logisch en veilig.
Maar voor teamleden werkt dit vaak averechts. Zij ervaren minder vertrouwen, minder vrijheid, minder verantwoordelijkheid en minder ruimte om zichzelf te ntwikkelen. Daardoor neemt de veiligheid binnen een team af, terwijl juist die veiligheid essentieel is voor goede samenwerking en groei.
Daarom is het belangrijk om bewust stil te staan bij wat je nodig hebt om succesvol te zijn in je nieuwe rol. Dat betekent volgens mij ruimte geven in plaats van overnemen, sturen op de mens in plaats van alleen op het resultaat en beseffen dat ‘voordoen hoe het moet’ niet automatisch leidt tot ontwikkeling. Als leider ben je niet langer alleen verantwoordelijk voor het werk, maar vooral voor het team dat het werk uitvoert.
Een van de meest waardevolle inzichten voor leidinggevenden is het besef dat mensen fundamenteel verschillend zijn. Niet beter of slechter, maar anders. En juist die verschillen bepalen hoe iemand communiceert, omgaat met feedback en reageert op sturing.
Toch gaan veel leidinggevenden er onbewust vanuit dat anderen net zo denken en werken als zijzelf. En precies daar is waar het vaak misgaat.
In de training Empathisch Leidinggeven van DOOR werken we met het DAS-model. Dit model onderscheidt drie gedragsstijlen die bij iedereen aanwezig zijn, maar waarbij er meestal één dominant is. Deze stijlen zijn gebaseerd op enerzijds het streven naar macht of geborgenheid en anderzijds op een open of gesloten communicatiestijl.
Inzicht in jouw eigen stijl, en in die van je teamleden, is de sleutel tot effectievere communicatie en betere samenwerking.
Dit zijn deze stijlen:
Dominant: de dominante stijl kenmerkt zich door daadkracht, resultaatgerichtheid en directe communicatie. Het combineert een hoog machtsstreven met een open communicatiestijl.
Iemand met een dominante stijl neemt snel beslissingen, houdt van controle en verwacht dat anderen meegaan in zijn of haar tempo. Als leider pak je door waar anderen nog twijfelen en je hebt een scherp oog voor wat er bereikt moet worden.
De valkuil: je mist de menselijke signalen die onder de oppervlakte spelen, en je team krijgt weinig ruimte om zichzelf te laten zien. Medewerkers voelen zich soms omver gebulldozerd in plaats van gehoord.
Afstandelijk: de afstandelijke stijl kenmerkt zich door analytisch denken, zorgvuldigheid en een sterke voorkeur voor structuur en feiten. Deze personen hebben een hoog machtsstreven en een gesloten communicatiestijl.
Je werkt vanuit kaders, weegt zorgvuldig af en communiceert zakelijk en direct. Als leider ben je betrouwbaar en consistent.
De valkuil: medewerkers ervaren je als koel of niet betrokken. Ze weten niet altijd waar ze aan toe zijn, omdat je weinig persoonlijk contact maakt en emoties weinig ruimte krijgen in je aanpak.
Sociaal: de sociale stijl kenmerkt zich door empathie, aandacht voor relaties en een sterke behoefte aan harmonie. Je hebt een laag machtsstreven en een open of een gesloten communicatiestijl.
Iemand met een deze stijl voelt snel aan hoe het met anderen gaat en legt de nadruk op verbinding en samenwerking. Als leider creëer je een warme sfeer en voel je goed aan wat mensen bezighoudt.
De valkuil: je vermijdt conflicten om de sfeer goed te houden. Moeilijke gesprekken worden uitgesteld, spanningen blijven onuitgesproken en het team benut niet zijn volledige potentieel.
Bij iedereen zijn alle drie de stijlen aanwezig. Toch is het belangrijk om te weten welke stijl bij jou dominant is. Zeker als leidinggevende. Daarnaast helpt het om te onderzoeken hoe jij reageert op teamleden met een totaal andere stijl dan die van jou.
De kunst van leidinggeven is niet dat anderen zich aanpassen aan jouw stijl, maar dat jij je stijl kunt aanpassen aan wat de ander nodig heeft. Bewustzijn van die verschillen is de eerste stap naar effectief leiderschap.
Weten wie jij bent als leider is stap één. Stap twee is begrijpen wat je medewerkers nodig hebben. Want niet iedereen heeft op elk moment dezelfde vorm van sturing nodig.
Een nieuwe medewerker die zijn eerste project oppakt, vraagt iets anders van jou dan een ervaren collega die al jaren zelfstandig werkt. Toch maken veel leidinggevenden dezelfde fout: ze gebruiken één vaste stijl voor iedereen.
Het model van Situationeel Leidinggeven biedt hiervoor een praktisch kader. De kern: de beste aanpak hangt af van de taakvolwassenheid van een medewerker op dat moment, de combinatie van competentie (kan iemand het?) en motivatie (wil iemand het?).
Op basis daarvan onderscheiden we vier leiderschapsstijlen:
Instructief: Deze stijl werkt goed bij medewerkers die nieuw zijn in een taak: enthousiast, maar nog onervaren.
Je geeft duidelijke uitleg, structuur en richting. Niet omdat jij het beter weet, maar omdat de ander het nog moet leren. Het verschil zit in de intentie: je ondersteunt ontwikkeling zonder het werk over te nemen.
Coachend: Deze stijl past bij medewerkers die groeien in competentie, maar nog onzeker zijn of vastlopen.
Hier verschuift jouw rol van uitlegger naar begeleider. Je stelt vragen, luistert actief en helpt de ander om zelf oplossingen te vinden.
Niet direct oplossen, maar samen onderzoeken.
Ondersteunend: Deze stijl gebruik je bij medewerkers die het werk inhoudelijk beheersen, maar tijdelijk minder gemotiveerd of minder zeker zijn.
De medewerker weet wat er moet gebeuren, maar laat minder energie of betrokkenheid zien dan je gewend bent. Inhoudelijke sturing helpt dan vaak niet.
Wat deze medewerker nodig heeft, is erkenning, ruimte en oprechte aandacht. Jij stelt vragen, luistert zonder oordeel en benoemt wat je ziet, niet om te corrigeren, maar om te begrijpen.
Je rol is hier minder manager en meer mens. En juist daarin zit vaak het verschil.
Delegeren: Bij medewerkers die zowel competent als gemotiveerd zijn, werkt delegeren het beste.
Je geeft verantwoordelijkheid, vertrouwen en ruimte en laat vervolgens los.
Voor veel leidinggevenden is dit de moeilijkste stijl, zeker wanneer ze gewend zijn zelf de beste inhoudelijke expert te zijn. Delegeren voelt soms alsof je controle verliest.
Maar in werkelijkheid laat je juist zien dat je vertrouwen hebt. En vertrouwen vormt de basis van elk sterk team.
Pas wanneer je inzicht hebt in je eigen leiderschapsstijl én begrijpt wat je mensen nodig hebben, kun je effectief bouwen aan een sterk team.
En daarbij is één factor cruciaal: veiligheid.
Er is namelijk een groot verschil tussen een team waar het gezellig is en een team waarin psychologische veiligheid bestaat.
Mijd je conflicten omdat je graag aardig gevonden wilt worden of de sfeer goed wilt houden? Dan ontstaat het risico dat moeilijke gesprekken worden vermeden, fouten niet besproken worden en mensen zich niet vrij voelen om eerlijk te zeggen wat ze denken.
Juist dat maakt een team uiteindelijk onveilig. Want wat onuitgesproken blijft, verdwijnt niet; het stapelt zich op.
Een team waar het altijd gezellig moet blijven, functioneert daarom zelden optimaal.
Als leider werk je aan veiligheid door actief te luisteren, feedback te geven op gedrag in plaats van op de persoon, fouten bespreekbaar te maken en ook je eigen kwetsbaarheid te tonen.
Zo creëer je een cultuur van verantwoordelijkheid, vertrouwen en openheid, waarin mensen zich gezien en gehoord voelen én samen kunnen werken aan een gezamenlijk doel.
Reageren of regie nemen: waar zit jouw waarde?
Voor jou als leidinggevende of ondernemer betekent dit dat de toegevoegde waarde van jouw bedrijf niet alleen zit in de dienst die je levert.
Software, werkplekondersteuning en beheer bieden je concurrenten namelijk ook.
Het echte verschil zit in de manier waarop jij relaties opbouwt en onderhoudt. Ben jij de partij die wordt gebeld zodra er iets misgaat? Of ben jij degene die zelf contact opneemt vóórdat er problemen ontstaan?
Groeien als leider begint met inzicht in jezelf. In jouw eigen gedragsstijl, je triggers en je blinde vlekken. Niet om jezelf te veranderen, maar om te begrijpen welk effect jouw gedrag heeft op de mensen om je heen.
Dan ontdek je dat je het niet meer hoeft voor te doen. Dat je je oude rol als inhoudelijk expert mag loslaten.
En precies in dat loslaten zit de kracht van leiderschap.
Want de juiste vraag stellen levert vaak meer op dan zelf het antwoord geven. Op dat moment weet jouw team wat het aan je heeft en kun jij beginnen met excelleren in je nieuwe rol als leider.
Contact
Heb je hier hulp bij nodig? Onze training Empathisch Leidinggeven helpt je bewuster en effectiever te werken met hun team. Wil je hier meer over weten? Neem dan contact met me op via jean-paul.moonen@doortraining.nl of 0611368088.
Over DOOR Training & Coaching
DOOR Training & Coaching stimuleert en ondersteunt organisaties bij het ontwikkelen van effectief leiderschap, teamontwikkeling en duurzame gedragsverandering. Met bewezen programma’s en maatwerktrajecten helpen wij leiders en teams om ambities te realiseren.
