Waarom dezelfde training niet voor iedereen even goed werkt

Als HR- of L&D-manager herken je het waarschijnlijk uit iedere evaluatie. Je zet een training in, iedereen krijgt evenveel aandacht en dezelfde middelen en toch verschilt het rendement per medewerker enorm. Dat is lastig te verantwoorden richting het management, en nog lastiger te verbeteren als je niet weet waar het verschil vandaan komt.

Dat verschil ligt wel én niet aan de deelnemers. Het is makkelijk om te geloven dat de ene gemotiveerder of intelligenter is dan de andere, maar dat is niet het verschil. Het verschil zit vaak in de manier waarop medewerkers nieuwe informatie verwerken en toepassen. In mijn vorige blog liet ik je de zes verschillende manieren zien waarop een brein tot leren wordt aangezet. Deze manieren gelden voor iedereen. Door te kiezen voor een training die op al deze manieren let, ben je er echter nog niet. Hoe hard je aan welke knop moet draaien, verschilt namelijk ook weer per persoon. De ene medewerker heeft aan een korte uitleg genoeg, de andere moet eerst zelf ervaren voordat de kennis landt. Daarbij geldt dat er geen typische denkers of doeners zijn, maar dat iedereen een beetje van allebei heeft. Dus om een training te ontwerpen die voor je hele team werkt, moet je weten aan welke knop je bij wie moet draaien. En hoe hard dat kan. Daarvoor gebruik ik twee praktische kaders: de leercyclus van Kolb en de daaruit voortkomende leerstijlen van Vermunt.

Kolb: leren als cyclus, niet als moment

Kolb beschrijft leren als een doorlopende cyclus van vier fasen: concrete ervaring, reflectieve observatie, abstracte conceptualisering en actief experimenteren. Iemand doet iets, denkt na over wat er gebeurde, vormt daar een verklaring of principe uit en probeert dat vervolgens weer actief uit. Daarna begint de cyclus opnieuw.

Voor jou als opdrachtgever van een training is vooral relevant dat de meeste trainingen maar één of twee van deze fasen invullen. Neem een training feedback geven die volledig bestaat uit een theoretisch model en een paar voorbeeldzinnen. Die vult de derde fase, abstracte conceptualisering, en slaat de ervaring, de reflectie en het actief experimenteren over. Het resultaat: medewerkers kennen het model, maar passen het niet toe zodra ze terug op de werkvloer staan. Een puur praktische workshop doet het omgekeerde. Veel rollenspellen, weinig stilstaan bij waarom een aanpak wel of niet werkte. Ook dan beklijft het minder dan gehoopt, omdat de reflectie en de theorie ontbreken om de ervaring te laten landen.

Medewerkers komen bovendien niet allemaal op hetzelfde punt in de cyclus binnen. Een ervaren teamlid heeft vaak al concrete ervaring genoeg en heeft vooral behoefte aan reflectie en een nieuw kader. Een net aangenomen medewerker mist die ervaring nog en heeft juist baat bij een training die met een praktijksituatie begint. Een training die alle vier de fasen bedient, sluit aan bij een grotere groep medewerkers tegelijk. Dat is precies waar het rendement vandaan komt dat je in de evaluatie wilt terugzien.

Hoewel het model van Kolb al enkele decennia oud is en de wetenschappelijke discussie over leerstijlen nog altijd loopt, wordt de leercyclus nog veel gebruikt als praktisch ontwerpkader. Niet omdat mensen altijd op dezelfde manier leren, maar omdat effectief leren vaak bestaat uit een combinatie van ervaren, reflecteren, begrijpen en uitproberen.

Vermunt: vier signalen om op te letten

Waar Kolb de cyclus beschrijft, laat Vermunt zien wat een medewerker nodig heeft om die cyclus goed te doorlopen. Vermunt onderscheidt hoe mensen informatie verwerken, hoeveel sturing ze daarbij nodig hebben en wat hen motiveert. Dat leidt tot vier leerstijlen, elk met een eigen signaal en een eigen valkuil in trainingsontwerp.

1. De betekenisgerichte medewerker vraagt tijdens of na een training door naar het waarom, en wil weten hoe iets samenhangt met wat hij al weet. Geef hem eerst ruimte voor inzicht, bijvoorbeeld via dialoog of een casus, voordat je hem laat oefenen. De valkuil is deze medewerker meteen aan de slag zetten zonder die verdieping. Dan haakt hij inhoudelijk af, ook al doet hij de oefening netjes mee.

2. De reproductiegerichte medewerker vraagt om een concreet stappenplan en voelt zich onzeker bij open opdrachten. Structuur, voorbeelden en heldere criteria voor goed en fout werken hier het best, bijvoorbeeld via checklists of begeleid oefenen. De valkuil is 'zoek het zelf maar uit' als instructie. Bied eerst houvast, en laat pas daarna ruimte voor eigen invulling.

3. De toepassingsgerichte medewerker stelt tijdens de training vooral de vraag wat hij hier morgen mee kan. Praktijkcases, oefentijd en directe feedback sluiten hierop aan, bijvoorbeeld via rollenspellen of simulaties. De valkuil is een lang theorieblok vooraf. Start liever met een herkenbare casus en voeg het model toe zodra de vraag om houvast vanzelf ontstaat.

4. De ongerichte medewerker wisselt van aanpak en weet niet goed waar hij moet beginnen. Kleine stappen, voordoen en samen oefenen geven hier het meeste houvast, bijvoorbeeld via één concrete praktijkactie per keer. De valkuil is te veel keuze of te veel modellen tegelijk aanbieden. Versmal liever naar één vaardigheid per keer, en bouw van daaruit verder op.

Door rekening te houden met deze leerstijlen zorg je ervoor dat de training een vorm heeft die ertoe leidt dat de deelnemers de kennis eerder gaan toepassen in de praktijk. Want dat blijft uiteindelijk het doel van een training.

Wat kun je hiermee in je eigen onboarding- en leertraject

Deze indeling is geen etiket om iemand voor eens en altijd op te plakken, maar een signaal dat je als leidinggevende, trainer of HR-adviseur kunt herkennen tijdens een intake of een eerste werkweek. Een goede intake stelt daarom niet alleen de vraag welke vaardigheid iemand moet ontwikkelen, maar ook wat hij nodig heeft om te leren, wat hem triggert in een training en wat zijn leergedrag juist remt. Diezelfde vragen zijn minstens zo waardevol in een onboardingtraject: nieuwe medewerkers verschillen net zo goed in hoe ze het snelst wegwijs raken in hun functie, en een onboardingprogramma dat voor iedereen exact hetzelfde traject volgt, loopt tegen dezelfde beperking aan als een training die maar één leerstijl bedient.

In de praktijk betekent dit een traject dat niet één vaste vorm volgt, maar bewust variatie inbouwt. Ruimte voor verdieping voor wie eerst het waarom wil snappen. Heldere structuur en voorbeelden voor wie houvast zoekt. Praktijkcases en oefentijd voor wie het liefst meteen aan de slag gaat. En kleine, veilige stappen voor wie nog zoekende is. Dat hoeft niet te betekenen dat je vier aparte trainingen ontwerpt. Het betekent wel dat je bij het inrichten van een leertraject bewust een moment van uitleg, een moment van oefenen en een moment van reflectie inbouwt, zodat elke leerstijl ergens in het traject wordt bediend.

In gesprek over jouw onboarding- en leertraject?

Herken je deze verschillen in je eigen team, of merk je dat een training bij de ene medewerker wel en bij de andere niet beklijft? Neem dan contact met me op via 06 20 81 59 80 of f.mulder@doortraining.nl.

Samen breng ik in kaart hoe je onboarding- en leertraject rekening houdt met zowel de zes breinprincipes als de individuele leerstijlen van je medewerkers, en hoe ik als partner in leren en ontwikkelen dat verschil voor je maak.

Over DOOR Training & Coaching 

DOOR Training & Coaching stimuleert en ondersteunt organisaties bij het ontwikkelen van effectief leiderschap, teamontwikkeling en duurzame gedragsverandering. Met bewezen programma’s en maatwerktrajecten helpen wij leiders en teams om ambities te realiseren.